Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Кайдзен в России сегодня пользуется большой популярностью. При этом каждое предприятие применяет японскую методологию в разрезе своей уникальной концепции. МАЙ-Foods внедряет инструменты японского бережливого производства с 2008 года. Сегодня о самых интересных из них нам рассказал Андрей Стукан, начальник отдела бережливого производства и эффективности.

Для МАЙ-Foods бережливое производство — это методики менеджмента, которые направлены на уменьшение себестоимости продукции, сокращение затрат, улучшение качества и повышение эффективности производительности в целом. 

Организация эргономичного и удобного рабочего места без потерь. Приходя на такое рабочее место, сотрудник быстро адаптируется и работает эффективно, всё находится на своих местах, материалы, инструменты легко найти. 

  • Методики анализа корневых причин
  1. 6 вопросов Киплинга (5W1H). Эта методика используется при невыполнении каких-либо показателей, она введена в лист расследований по качеству. Кто, что, когда, где, как и почему, в каком количестве и с какой частотой?
  2. Пять почему (5 Why) — обозначаем проблему и устраиваем мозговой штурм: задаем пять вопросов, начинающихся со слова «почему», насчет причины возникновения проблемы. Считается, что на пятый вопрос решение находится.
  3. 4М/Рыбья кость/Исикава — разделение проблемы на составляющие: метод, материал, машина, человек. 
  • Ведение проектов в формате А3 

Это методика отчета о проектах, которая показывает, как выполняются определенные цели по качеству и повышению эффективности. Она состоит из семи шагов, по которым строится вся проектная работа по улучшению и, в частности, включает в себя блок расследований по качеству. 

  • SMED — метод, нацеленный на сокращение издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования

Методика по сокращению любой цикличной операции — например, переналадка оборудования, запуск после санитарного дня и т.д. 

  • Система ежесменных совещаний и корректировок процесса производства

Визуализация данных производства и корректирующие действия. У нас для этих целей существуют доски производственного контроля и большие экраны контроля эффективности. Задача методики состоит в том, чтобы любая информация дошла с любого уровня ниже до любого уровня выше, были быстро приняты решения для улучшения ситуации.

Мы создаем команду, которая отвечает за результаты и следит за оборудованием. 

Команда работает по циклу PDCA: планирует рост показателей с горизонтом год, планирует проекты для улучшения показателей. Команда внедряет улучшения для достижения результатов, отслеживает статистику по показателям эффективности и их росту, своевременно реагирует на несоответствия. Команда достигает поставленных целей, стандартизирует/закрепляет результаты и выходит на новый цикл постановки целей.

  • Универсализация наладчиков/операторов/механиков

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Стремимся к тому, чтобы наши операторы и наладчики могли работать на всех видах оборудования. 

На данный момент есть план развития персонала на смежные виды оборудования на 2 года. 

Данный подход позволяет гибко управлять персоналом, отпускать основных работников в периоды низкого сезона в отпуска, а на их место становятся работники-универсалы и работают на оборудовании. Это позволяет не выводить дополнительный персонал, а справляться текущим штатом и укреплять основу производства, экспертизу наших работников.

Начинаем расследование! 

Если случается какая-либо проблема (или дефект), мы можем разобрать ее по методикам выявления коренных причин — задаем шесть вопросов Киплинга (5W1H: Как и Почему, Кто, Что, Когда и Где). Это вопросы, на которые нужно ответить, чтобы человек, который не участвовал в процессе, понял, в чем дело. Сначала мы выявляем общие факты – что произошло.

Затем мы категоризируем проблему по методике 4М: метод, материал, машина, человек. Для визуализации можно нарисовать 
диаграмму Исикавы
, она похожа на рыбий скелет. Во главе «скелета» пишем проблему, к примеру — «брак», а туловище делим на четыре составляющие. Дальше — продолжаем анализировать факторы: кто мог повлиять на возникновение проблемы? Где она произошла? Когда? Как и, наконец, почему?

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

К примеру, на какой-то линии произошел выпуск бракованной продукции. Мы описываем, кто и что выпустил, когда, в какое время. Допустим, сотрудник пришел в утреннюю смену и не в курсе, что было в ночную. Но обладая этими элементарными знаниями – условными ответами на вопросы – он уже может какой-то анализ провести и решить проблему. Это первичное расследование.

Как правило, проблемы возникают где-то на стыках процессов: была пересменка или смена марки. Чаще всего первопричина находится в течение 15 минут мозгового штурма. 

Дальше — когда у нас уже есть какая-то подпричина (неправильно произведено обслуживание оборудования, например) — мы используем «Пять почему». Это структурированный мозговой штурм: вы строите дерево причин, которое приведет к первопричине. Считается, что ответ найдется на пятом «почему». 

Приведу наглядный пример: давно я сам работал оператором на производстве FMCG. Представьте картину: у меня случается брак, я взвинченный, весь в поту, не могу понять — в чем дело, стою и яростно кручу машину! Руководитель обращает внимание на брак, спрашивает: «Что такое?». Я говорю, что у меня идут постоянные остановки.

Он спрашивает: «Почему?». Я отвечаю: «Бьет узел натяжения бумаги и, соответственно, она постоянно останавливается». Он снова: «Почему так происходит?» Я пытаюсь соскочить, говорю: «Я не знаю!» А он мне: «Ну как это — ты не знаешь? По-твоему, что могло повлиять?» — «Я правда не знаю» — «Ну хорошо, тогда иначе.

Я: Датчики не выставлены после ТО, либо пружину на узле компенсации биения заломали. 

Начальник: Старший наладчик после ТО приходил?  

Я: Нет, он занят! 

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

В итоге он позвал старшего механика, и мы решили проблему за пять минут, выставили датчики и поехали (пружина была цела). Когда люди стараются соскочить с ответа, их надо ставить в мыслительный коридор: задавать наводящие вопросы, такие, чтобы они не могли ответить «да» или «нет». Если один человек не сможет ответить на пять «почему?», значит ответит другой.

Предлагаем ознакомиться:  Как изменить форму налогообложения для ип

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
  4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Профессиональный рост по всем направлениям 

Наладчики и операторы привлекаются мастерами и начальниками цехов к расследованиям по несоответствиям качества и эффективности. 

Мы создаем автономные команды, лидерами которых может стать и наладчик, и операторы — и они смогут тоже управлять расследованиями в рамках своей рабочей команды. 

Первый шаг к внедрению автономных команд — это автономное обслуживание и управление базовым состоянием оборудования. Посредством автономных команд из операторов-«кнопочников» мы создаем операторов, которые смогут в итоге стать механиками, либо лидерами линий и мастерами. Мы уверены, что впоследствии они станут экспертами в определенном типе оборудования. Это будут люди, которые работают на оборудовании и полностью его обслуживают, полностью отвечают за результат.

Для коммуникации внутри команды на линии размещен специальный стенд команды, на котором отражены основные планы команды, ключевые показатели и цели, также на данном стенде отражены несоответствия, которые повлияли на снижение эффективности, по результатам расследования назначены корректирующие действия, ответственные и сроки реализации действий.

Ежесменно у данного стенда проходит приемка-передача смены с указанием основных проблем и активностей. 

Есть несколько показателей, которые мы используем для работы с автономными командами: OEE (%), 
MTBF
 (мин.), потери (%, кг и $). 

Если у людей не спрашивать о показателях, не иметь контрольных точек и временного контроля, они не дадут результата: надо помещать их в зону дискомфорта, учить бороться с потерями, ставить амбициозные и сложные цели. 

Сегодня мы стремимся достичь показателя по OEE (overall equipment efficiency) — 88%, то есть с прошлогодних 85% мы должны вырасти. Чем дальше, тем труднее, но мы идем хорошо на 3%. 

Мы рассчитываем на определенные объемы, под них мы и планируем целевые показатели роста производительности труда — у нас заявлен рост производительности труда 7% в год. 

Горячие напитки пьют, когда холодно. Летом пьют меньше, соответственно, нужно выстраивать рабочий график определенным образом, чтобы тратить оптимальное количество человеко-часов для выполнения производственного плана

В качестве одной из методик повышения производительности мы используем операторов/наладчиков-универсалов — мы стремимся к тому, чтобы все наши операторы и наладчики могли работать на всех видах оборудования. Уровень универсальности влияет на разряд сотрудника и, соответственно, на зарплату, также это большой плюс в рамках расширения возможностей карьерного роста.

Мы объясняем нашим сотрудникам, что наиболее поощряемой группой рабочих являются именно универсалы, т.к. они многофункциональны и более ценны для производства, тем самым вовлекаем их в процесс обучения и увеличиваем их значимость в коллективе. 

SMED — быстрая переналадка 

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

SMED — это одна из самых показательных и сильных методик бережливого производства. Работа над сокращением переналадок идет постоянно. Сначала мы сократили переналадку с 45 до 30 минут на участке пирамидок, а на данный момент — до 20 минут. 

Как мы внедряем SMED на машинах: 

  • Снимаем на видео работу по проведению переналадки, затем собирается группа и просматривает данное видео, составляем т.н. диаграмму Ямадзуми (циклограмму загрузки конкретного сотрудника при проведении переналадки), выясняем, где есть потери с ожиданием информации, персонала, лишние операции, подготовительные и постналадочные операции (т.н. внешняя переналадка), ненужные перемещения, лишние операции, перегрузка/недозагрузка участников переналадки, изыскиваем технические возможности к сокращению переналадки (быстросъемники, эксцентрики, контрольные метки на оборудовании). 
  • Потери устраняются, перераспределяются активности, часть действий выносится за рамки переналадки, и создается идеальная сбалансированная карта переналадки. 
  • Создается стандарт, его мы передаем в смены. Те его обкатывают, но при этом операторы не сразу перестраиваются, необходимо время на обкатку стандарта. Это нормально — люди не могут работать как роботы. Они две недели тестируют стандарт и дают нам обратную связь. В результате мы что-то видоизменяем и получаем рабочий вариант. Затем мы сразу повышаем план и переходим на следующий виток SMED. 
Предлагаем ознакомиться:  Документы для получения и оформления ребенку гражданства РФ в 2020 году

Важно, чтобы в рабочей группе был руководитель, который вместо «Мы этого не можем» мог бы сказать: «Мы можем, но с привлечением необходимых ресурсов» 

Кайдзен в психологии

Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление[4].

Семь шагов А3 (минипроекты по улучшению) 

Это семишаговая методика отчета о проектах по улучшению позволяет пошагово описать путь от выявления и анализа проблемы, которая влияет на производственные результаты, до получения конкретных результатов и их стандартизации. 

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Описываем, почему мы начали заниматься этим вопросом. К примеру — неэффективная линия. Мы обосновываем все «боли», которые сподвигли нас запустить проект, аргументируем его значимость, причем как можно конкретнее. Здесь нельзя написать: «потому что так сказал руководитель», однако можно указать, например, так: «поставлена задача сократить потери в два раза».

Описываем ситуацию в цифрах: собираем данные и анализируем их. Мы создаем цифровую модель оборудования/участка/процесса, сравниваем KPI с разного оборудования, проводим анализ 
Парето
– выясняем, какие факторы повлияли на ситуацию. То есть, чтобы побороть проблемы, не нужно работать со всеми потерями, простоями – в этом суть Парето.  Достаточно оцифровать их и работать только с самыми крупными. По большей части это TOП 3 остановок, потерь и т.д.

Например, машина работает с определенной эффективностью, скажем 80%. 

8% — переходы/переналадки, 

6% — наладка оборудования, 

3% — ремонт оборудования, 

2% — короткие остановки, 

1% — чистка/смазка/инспекция. 

Из данного примера видно, что первоочередной задачей будет работа по сокращению переналадок оборудования, далее пойдет наладка и работа по сокращению поломок, т.к. такой подход даст наиболее ощутимый результат в повышении эффективности. 

Масааки Имаи Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

На этом этапе мы разрабатываем 
SMART-цели
: указываем период, за который, например, увеличим эффективность на 10% с определенной командой на конкретной машине за 3 месяца. 

Выявляем причины несоответствий, с которыми мы боремся в рамках проекта. Это вопросы Киплинга (5W1H) и 5 почему, 4М/Исикава/«Рыбья кость». 

Это мозговой штурм по наработке идей, которые помогут нам эти проблемы решить. Здесь мы набрасываем разные возможные решения проблемы, ранжируем их, выбираем приоритетные: смотрим, что дешевле, быстрее и эффективнее. То, что оказывается в приоритете, делается быстрее всего. 

В том случае, если необходима поддержка (финансовая или административный рычаг), привлекаем спонсора проекта. 

Формируем план, обрисовываем задачи, выбираем ответственных и обозначаем сроки. Также на этом этапе мы контролируем выполнение этого плана, например, проводим контрольные совещания. 

Корректируем процессы или стандартизируем их. Закрепляем методики с помощью KPI, проводим улучшения и закрепляем их нормами. Проводим защиту проекта — анализируем, какие стандарты были разработаны и как мы достигли результата. Так как мы работаем по методике постоянного улучшения, мы, достигнув какой-либо цели, должны поставить новую. Поэтому мы ставим новую цель и при необходимости открываем новую рабочую группу.

Кайдзен и сотрудники 

Мы выставляем сотрудникам полугодовые и годовые оценки, в том числе на оценки влияет учет показателей бережливого производства.

Мы не заставляем людей отчитываться за кайдзен 

Подобная история (требования к обязательному участию в инициативах и подаче идей) действует только для сотрудников, претендующих на повышение разряда и нацеленных на управленческие позиции. Хочешь получить повышение — должен соответствовать ряду критериев и требований, улучшать процессы, быть эффективным, подавать и реализовывать идеи по улучшениям.

Для всех сотрудников, участвующих в активностях бережливого производства, есть соответствующая программа мотивации. Мы не заставляем персонал участвовать, жесткая система привела бы к тому, что кайдзены (идеи по улучшению) и работа команд по улучшению стала бы фикцией. В нашем же случае люди видят, что использование инструментов кайдзена делает их работу проще и дает дополнительные возможности для карьерного роста, развития и поощрения.

Сотрудников методам бережливого производства обучают внутренние тренеры

У нас на фабрике есть адаптационная программа, в которую входит вводный курс по бережливому производству, в нем рассказывается о принципах бережливого производства, основных инструментах, которые понадобятся сотруднику во время работы на оборудовании. 

Этот курс ведут 3 выделенных тренера-куратора по обучению работе на оборудовании и это входит в учебную программу: 

  • 5C, 
  • Основы расчета показателей эффективности (MTBF и OEE), 
  • 4М/Рыбья кость, 5 Почему, 
  • Основы автономного обслуживания оборудования (1-3 шаг), в частности система работы с дефектами оборудования (Red Tag), 
  • Система кайдзен (рационализаторские идеи). 

Данное обучение вводное и проводится для того, чтобы сотрудники сразу могли применять в своей рутинной деятельности простые инструменты бережливого производства и понимали, для чего они нужны в повседневной деятельности. 

Соотношение деятельности по поддержанию и совершенствованию у разных уровней сотрудников

К концу этого года у нас будет уже семь сертифицированных тренеров по бережливому производству с более углубленными знаниями, которые могут проводить тренинги по более широкому спектру инструментов и для более широкого круга сотрудников. Пока их четверо, это руководители цехов и мастера смен. Они обучают персонал ведению автономных команд, А3, 4М, 5S, 5 почему, SMED и др.

У нас есть свой тренинг-центр, библиотека по бережливому производству и компьютерный зал для прохождения тестов. Мы развиваем систему электронного обучения. Идея в том, что сотрудник может с помощью QR-кода зайти в электронный кабинет машины и посмотреть всю информацию о ней: текущую эффективность выбранной линейки, все уроки (в том числе и видеокурс, короткие видеоуроки, аналог уроков на одном листе), нормы, инструкции и так далее. У нас уже сейчас есть портал, на котором размещена документация, а также пособия и видеоуроки по оборудованию.

Литература

  • Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен = One Small Step Can Change Your Life. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 192 с. — ISBN 978-5-9614-4788-0.
  • Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — С. 344. — ISBN 978-5-9614-1347-2.
  • Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 280. — ISBN 978-5-9614-1618-3.
  • Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1. — С. 13-17.
  • Исикава, К. Японские методы управления качеством / Исикава, К. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.
  • П. Веллингтон. Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen Strategies for Customer Care. — СПб.: Питер, 2004. — С. 272. — ISBN 5-94723-164-6.
  • Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 175 с.
  • Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. — М.:: Экономика, 2000. — С. 247. — ISBN ISBN 5-282-01982-5.
  • Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 3. — С. 8-11.
  • Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. — Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2002. — 206 с.
  • И. Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее = Japanese Management: Past, Present and Future. — М.:: Эксмо, 2007. — С. 160. — ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
  • Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. — М. Изд-во ИКСИ, 2007. — 152 с.
Предлагаем ознакомиться:  После ДТП страховая подала на меня в суд, что делать?

TQM на практике

Философию кайдзен поддерживают многие японские корпорации — Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Как пример кайдзен последователя хочется привести западную компанию — Nestlé S.A.

Nestlé

Швейцарский транснациональный производитель продуктов питания и напитков. Ее продуктовая линейка включает детское питание, медицинское питание, бутилированную воду, сухие завтраки, кофе и чай, сладости, замороженную еду, снеки и питание для домашних животных.

Корпорация Nestlé 22 года не покидает список компаний Fortune 500, в 2016 г. она заняла 66 место с прибылью $9 423 млн. В предыдущем году она занимала 70 место, а еще годом ранее — 72-е.

Бережливое производство и отсутствие потерь являются первостепенной миссией Нестле. Идеи кайдзен четко прослеживаются в Корпоративных принципах деятельности Nestlé и Политике качества Nestlé.

В пример Total Quality Management хочется привести индийскую компанию National Engineering Industries Limited (NEI), флагманскую компанию группы CK Birla Group. В 2015 году она получила премию Деминга, почетный приз в сфере управления качеством.

NEI производит подшипники под торговой маркой NBC Bearings для автомобильной и железнодорожной промышленности. Производственные мощности четырех заводов NEI рассчитаны на выпуск тысячи размеров подшипников. Это единственный производитель подшипников в Индии, который имеет собственный исследовательский центр.

NEI ставит интересы потребителей на первое место, и всегда подстраивается под меняющиеся потребности рынка. В производстве и поставках компания придерживается концепции «Ноль дефектов». Сейчас показатель дефектов равен 100 единиц на миллион, за следующие три года NEI планирует сократить его до 50 единиц, а в будущем зафиксировать на уровне ниже 10 единиц на миллион.

Помимо всего перечисленного, у нас есть еще ряд интересных методик. Кое-что мы заимствуем у других производств, мы называем это методикой наблюдения за инновациями. 

Мы много всего заимствуем при посещении других заводов FMCG, которые не являются нашими конкурентами 

Составляем опросник, выезжаем на заводы (не конкурирующие с нами) и собираем интересные для нас производственные практики — в свое время японцы так же делали. Таким образом мы начали внедрять, к примеру, электронную систему контроля эффективности. 

Мы сами максимально открыты для ответных посещений и готовы принять гостей, рассказать им про нашу производственную систему и улучшения, при необходимости запустить совместный проект. 

О компании

Кайдзен

Западный стиль менеджмента

Ориентация на

Процесс

Результат

Развитие

Постепенное, проявляющееся со временем, иногда плюс инновации

Скачкообразное, только за счет инноваций

Ресурсы

Бережливое расходование ресурсов

Нерациональное расходование ресурсов — пока есть прибыль, нет смысла оптимизировать затраты

Отношения в коллективе

Взаимопомощь, поддержка, обмен знаниями

Индивидуализм, конкуренция между личностями и подразделениями

Руководство

Лидер, наделенный авторитетом и опытом

Начальник, наделенный властью

Благоприятная среда для применения

Медленный рост экономики при нехватке ресурсов

Экономический бум, ресурсы в избытке

Перспектива

Долгосрочная

Краткосрочная

МАЙ-Foods обладает мощной системой дистрибуции, которая охватывает все регионы России. Через разветвленную сеть филиалов и представительств МАЙ-Foods экспортирует свою продукцию в более чем 40 стран мира.

Среди торговых партнеров компании — ведущие транснациональные сетевые ретейлеры и сети ресторанов.

Современный производственный центр МАЙ-Foods, объединенный с открытым в 2013 году производственно-складским комплексом (ПСК), расположен в подмосковном городе Фрязино. Отсюда готовая продукция распространяется через восемь собственных логистических центров в ключевых регионах России.

Интегрированная система менеджмента МАЙ-Foods сертифицирована на соответствие GFSI — признаваемой схеме сертификации FSSC 22000 «Системы менеджмента пищевой безопасности» v 4.1 и международным стандартам: 

ИСО 9001:2015 «Системы менеджмента качества», 

ИСО 14001:2015 «Системы экологического менеджмента», 

ИСО 45001:2018 «Системы менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Требования с руководством по применению» 

ИСОМЭК 27001:2013 «Системы менеджмента информационной безопасности». 

Международное подтверждение эффективности системы менеджмента дает разумные гарантии оптимальности существующих бизнес-процессов, профессионализма менеджмента, надлежащего уровня технической оснащенности, соответствия законодательству. Наличие действующих сертификатов повышает инвестиционную привлекательность компании, доверие партнеров и открывает путь на новые рынки.

МАЙ-Foods активно развивает свой бизнес и создает новые продукты на основе рыночных исследований и глубокого изучения мнения потребителей.

Оцените статью
Юридическая помощь
Добавить комментарий

Adblock detector